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A vontade política, que falta, para a mudança existir

Gerenciamento de Projetos para o Desenvolvimento de Cidades. Aonde vamos e como chegar lá?
A Loopes agradece ao Dr. Peter e a revista Mundo PM por colaborar com nossa área de estudos, com a publicação desse estudo que é extremamente útil a todos os gestores, privados e públicos. As referências para este artigo estão disponíveis no site da Mundo PM.
 
O desenvolvimento econômico e social no Brasil das duas últimas décadas teve impactos significativos também nos municípios, associados a desafios enormes. Com a constituição de 1988, os municípios Brasileiros ganharam muito mais autonomia política, mas não foram providos de capacidade administrativas e gerenciais para enfrentar seus problemas. Nesse contexto, muitas administrações públicas buscaram métodos e instrumentos gerenciais no meio empresarial, na expectativa de que eles que funcionassem bem no setor privado poderiam também servir no setor público. Assim, duas abordagens ganharam uma certa popularidade: o planejamento estratégico e gerenciamento de projetos. Experiências práticas demonstraram que a aplicação desse tipo de método é possível - mas com restrições e adaptações. 

Introdução

O método PEM (Planejamento Estratégico Municipal), aqui apresentado, começou a ser construído em 1996 em municípios de Santa Catarina, para atender a demanda de Prefeituras Municipais, que visavam a uma colaboração do setor privado no planejamento do desenvolvimento das cidades. "Se vocês como empresas conseguem ser eficientes, por que não ajudam o setor público com os seus instrumentos, a fim de alcançarmos um nível semelhante de eficiência?".

Mas, na prática, demonstrou-se que as abordagens tradicionais do planejamento municipal, com o Plano Diretor como instrumento municipal, e do planejamento empresarial eram muitos distantes. Foi então o Planejamento Estratégico que possibilitou a aproximação tanto da da linguagem técnica quanto da lógica de planejamento.

Mais tarde, o método PEM foi aplicado no âmbito da Cooperação Brasil-Alemanha também em dezenas de municípios no Nordeste, o que possibilitou não apenas a replicação de certos processos, como também o seu aperfeiçoamento. 

Supomos que o leitor deste artigo esteja familiarizado com os conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos. Por isso não aprofundaremos esse aspecto aqui. O foco será o Planejamento Estratégico Municipal e a sua relação metodológica com Gerenciamento de Projetos, vinculados através do Balanced Score Card.

Contexto

Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gestão, amplamente aplicada em grandes corporações há décadas. Como aconteceu com muitas outras ferramentas, o Planejamento Estratégico já foi visto como uma panaceia para solucionar todos os problemas de uma organização, mas também já foi visto como um instrumento do passado.

No setor público, a aplicação do Planejamento Estratégico é bem mais recente. É certo que planejar em nível nacional ou regional sempre pode ou pelo menos deve ter um caráter estratégico, mas isso não significa que o Planejamento Estratégico esteja sendo aplicado de forma científica e sistemática. Muitas abordagens procuram aplicar enfoques empresariais a organizações públicas, sem levar em consideração suficientemente as diferenças entre os setores.

O Planejamento Estratégico para municípios é mais recente ainda. Nos Estados Unidos, isto ocorre já a partir dos anos 1970, e na Europa a partir de 1980. No Brasil observa-se esta tendência nos anos 1990, embora de forma muito esporádica.

Além disso, geralmente não houve muita preocupação com os aspectos metodológicos, de modo que é raro encontrar uma metodologia consistente.

Apesar de terem transcorridos 15 anos desde que iniciamos o trabalho com PEM, pode-se verificar que as premissas estabelecidas inicialmente continuam válidas. O fator de maior influência de qualquer abordagem de planejamento municipal, o contexto político-institucional, não mudou significativamente durante esse período. Principalmente a continuada personalização da política, a imprevisibilidade da política partidária, a centralização das decisões, ao mesmo tempo em que observamos o loteamento da administração pública e, finalmente , a descontinuidade predominante na sucessão dos governos locais fazem com que o Planejamento Estratégico encontre muitas dificuldades. Continua-se a usar muito o termo estratégico para toda sorte de contexto, sem que na realidade seja seguido o sentido original da palavra. 

Portando, um planejamento local que muitas vezes nem chega a três anos, descontando da legislatura o período de preparação no início e da campanha eleitoral ao final, geralmente não tem nada de estratégico. 

Apesar de existirem exceções louváveis, podemos observar que de modo geral, um dos principais obstáculos para a utilização de métodos científicos e instrumentos práticos de planejamento é a cultura política local desfavorável. Neste cenário é difícil introduzir qualquer tipo de novidade, se a vontade política para a mudança não existir. Não obstante, não podemos parar a busca de meios que ajudem a provocar mudanças e contribuam com o desenvolvimento local.

O Método PEM

PEM defini-se como um processo contínuo e se preocupa desde o início com o que vai acontecer depois de um plano ter sido elaborado. Baseado no conhecimento de muitos planos que "não saíram do papel", a perspectiva de como as questões estratégicas poderão ser efetivamente tratadas faz parte do método e de todo o processo. Para isso, são aplicados três tipos de metodologias:

 Planejamento Estratégico, como ferramenta de gestão;

 Balanced Score Card (BSC), como ferramenta analítica de organização e de seu ambiente;

 Gerenciamento de Projetos, para operacionalizar e implementar as estratégias;

Enquanto esse conjunto de metodológico pode ser utilizado tanto para organizações públicas como privadas, para a sua aplicação em organizações públicas estabelecemos alguns pressupostos teóricos e metodológicos:

 As diferenças entre os setores público e privado são tão significativas que não seria possível uma transferência direta e linear. Adequações metodológicas são imprescindíveis. 

 O Planejamento Estratégico tem que ser visto como um processo que resultará, quando bem sucedido, em muito mais do que o produto "Plano Estratégico" - ele deve resultar em mudanças na forma de atuação.

 Todo e qualquer processo requer um gerenciamento. Não basta planejar o que se pretende fazer, é preciso conduzir permanentemente o processo a fim de obter os resultados desejados.

 Um gerenciamento eficiente exige condições mínimas. Isto implica uma estrutura organizacional, instrumentos de gerenciamento e competências para aplicá-los

 Planejamento Estratégico somente se justifica-se se pretendem realizar também intervenções estratégicas. A forma mais eficiente para isto é o projeto. Portanto, a rigor, não implementa um plano estratégico, senão uma série de projetos estratégicos. O êxito deles fará o exito do PEM.

A consequência desses pressupostos é a adaptação de alguns dos elementos que compõem o método de Planejamento Estratégico, independente dos diversos enfoques que existem. 

Diferenças entre os setores público e privado

Descrição do método PEM

O PEM trabalha com três modelos básicos que fazem parte do quadro referencial: o modelo de gestão municipal, o modelo do ciclo do PEM e o modelo organizacional. Como qualquer modelo, são simplificações da realidade a fim de facilitar a sua compreensão.

O modelo da gestão municipal (Figura 1) visa demonstrar a função do PEM no desafio de superar limitações estruturais atuais. O seu posicionamento entre os principais atores, públicos e privados, a fim de abrir novos caminhos para melhorar a comunicação e a interação poderia tornar o PEM um instrumento para preencher essa lacuna. 

O segundo modelo é o Ciclo do PEM. O processo de Planejamento Estratégico é bastante complexo e, por este motivo, deve-se buscar tornar este processo gerenciável. Dentro das limitações de gerenciabilidade de sistemas complexos, é indicada a decomposição do ciclo em fases relativamente bem definidas e que resultem em determinados produtos. Cada uma delas depende da conclusão das anteriores, o que possibilita a definição de pontos de controle e decisão sobre a continuidade ou não. Para cada uma das fases existe um conjunto de procedimentos e instrumentos gerenciais que, quando aplicados adequadamente, produzirão seus resultados e contribuirão para os impactos esperados.

O ciclo PEM (Figura 2) também prevê a continuação por tempo indefinido, já que o Planejamento Estratégico pode se tornar parte de uma gestão e não apenas um instrumento temporário para resolver determinado problema.

As fases do ciclo PEM e sua sequência permanecem válidas como indicado no gráfico acima. No entanto, para as fases da Estruturação do Plano, Operacionalização do Planejamento e Formulação do Plano, recomendamos a utilização de ferramentas mais específicas, a fim de garantir a consistência, o realismo e a eficiência do processo de planejamento e dos seus resultados. Instrumentos e técnicas de Gerenciamento de Projetos e Programas são especialmente apropriados para isso.

As Fases do Ciclo PEM 

Preparação do Processo

Embora esta fase possa parecer óbvia, na realidade muitas organizações não preparam suficientemente suas ações, alegando "falta de tempo". No PEM, esta fase é considerada fundamental, porque ela visa avaliar cuidadosamente se as condições mínimas necessárias num determinado município são dadas.

Como condições mínimas não se entende apenas a vontade política expressa de uma forma geral. Partindo do pressuposto de que o processo precisa ser organizado e gerenciado adequadamente, é necessário que estejam garantidos os recursos com pessoal e espaço. Isto não significa que é apenas a Prefeitura (ou Entidade Pública) que deve ser responsável por isso. Pelo contrário, com seu enfoque participativo, o PEM sempre procura o envolvimento de outros atores locais importantes.  E para que a sua integração seja facilitada ou até possibilitada, é imprescindível que se pense desde o início num modelo organizacional. 

Se as condições encontradas num determinado município são insuficientes, desfavoráveis ou se o PEM parece apenas mais uma tentativa, "só para ver como funciona", não é recomendada sua aplicação.

Análise do Ambiente

A Análise do ambiente faz parte de qualquer enfoque de Planejamento Estratégico. Geralmente distingue-se entre o ambiente externo e o ambiente interno. Surge aí o primeiro desafio metodológico quanto o Planejamento Estratégico é transferido da sua aplicação em empresas para o município. Como "ambiente interno" entende-se a própria organização, a sua estrutura, e o seu funcionamento e o desempenho da organização.

Como "ambiente externo" entende-se o espaço físico, econômico , social, político e legal no qual a organização atua e que pode ser favorável ou desfavorável. São aspectos como o mercado, a concorrência, a conjuntura, legislação ou outros aspectos não diretamente gerenciáveis, mas as vezes determinantes para a sobrevivência de uma organização num ambiente tendencialmente hostil.



O problema metodológico que precisa ser esclarecido primeiro é a questão da organização. Um município não pode ser considerado uma organização comparável com uma empresa. A sua estrutura é mais complexa, a sua composição é mais heterogênea e sua gerenciabilidade é mais limitada. Portanto é necessário, em primeiro lugar, definir "qual é a organização que pretende realizar um Planejamento Estratégico?" A Prefeitura? A sociedade civil? A comunidade como um todo? A sociedade organizada? Se não tivermos respostas claras, não é possível fazer uma "análise de ambiente" e do seu potencial.

Quanto ao ambiente externo, com o PEM definimos primeiro o âmbito da organização que pretende aplicar o PEM como o "conjunto dos habitantes do município". Se este "conjunto" não dispõe de uma organização específica para o propósito de realizar um Planejamento Estratégico, esta organização deve ser criada. Evidentemente, a Prefeitura tem que fazer parte, mas deverá haver outros parceiros que companham a organização.

Queremos evitar com isto que o PEM se torne um instrumento exclusivamente de administração municipal, o que implica o risco de ganhar conotação política indesejada. É exatamente o que o PEM visa, isto é: menos influência política e mais participação efetiva de diversos setores da cidade.

A Análise do Ambiente, concentra-se nos problemas e potenciais que caracterizam todo o município de forma destacada. Tratando-se de Planejamento Estratégico, não devem ser considerados todos os possíveis problemas, senão os chamados Temas Críticos (critical issues), que se destacam pela urgência ou pelo impacto que possam causar se não forem tratados. O que não significa que outros problemas serão ignorados, eles são tratados com os meios comuns disponíveis.

Análise Organizacional 

Após a definição dos temas críticos no ambiente, é necessário realizar uma análise da própria organização, identificando as suas forças e suas debilidades, esclarecendo-se assim como ela enfrentará os desafios.

Como no caso do PEM, não se trata de uma única organização, é necessário realizar diversas análises dos diverso stakeholders relacionados ao problema ou situação que se quer resolver ou alterar. Além da Prefeitura, também há outros atores a serem analisados, sempre considerando, de um lado, os seus interesses e expectativas, e, de outro, o seu potencial para contribuir para as transformações.

A análise precisa ser realizada com extremo cuidado, porque ela obriga os envolvidos a refletir sobre a sua própria organização e o seu papel. Isso pode levar a incertezas e inseguranças, porque as críticas à situação atual da organização podem afetar os próprios críticos. Essa análise também é politicamente sensível, pelo fato de a política exercer muita influência sobre a administração pública, mas nem sempre assumir os defeitos dela decorrentes.

A consequência destas considerações é de se pensar na criação de uma estrutura organizacional apropriada e funcional para efetivamente gerenciar o processo. Isto não deve ser confundido com a criação de novos postos e posições, nem com a substituição de competências legais existentes. O propósito é criar um mecanismo eficiente que consiga agilizar e mobilizar.

A seguir, sugerimos um modelo básico de uma estrutura organizacional (Figura 3) para um Plano Estratégico que leva em consideração não apenas a população como beneficiária em geral, mas também a administração pública como responsável formal pelo desenvolvimento local e a sociedade civil mais as suas organizações como parceiros relevantes do processo.

O modelo destaca a necessidade de uma gerência profissional, já que o domínio de métodos e técnicas é crítico para o sucesso, bem como a comunicação e a integração dos stakeholders é fundamental.

Estruturação do Plano 

Um Plano Estratégico contém várias declarações (statements) que são descrições dos diversos elementos básicos, buscando definir com a maior precisão possível o sentido e o espírito de cada elemento.

O número de elementos que compõem um Plano Estratégico não é pré-determinado, ele depende do caso e de enfoques específicos. No entanto, alguns elementos fazem parte de todos os enfoques, como a Declaração da Visão. A visão é uma imagem mental, uma descrição daquela situação futura e desejada que todos os envolvidos almejam. A Declaração da Visão poderá estimular a motivação dos envolvidos e servir no próprio Plano Estratégico, como o objetivo global que seria alcançado, ou ao menos aproximado, por meio das diversas estratégias escolhidas.

O segundo elemento importante é a Declaração da Missão. Ela está relacionada à organização que desenvolve o Plano Estratégico. Geralmente descreve-se nessa declaração quem é a organização, qual a sua razão de existir, o que faz e que valores orientam o seu trabalho.

A declaração da missão também tem uma função psicológica no sentido de incluir pessoas e organizações parceiras no processo. Outro elemento do plano é a Estratégia. Ela é definida aqui como um dos caminhos que levam do tratamento de um tema crítico em direção a Visão. É importante destacar que nem tudo que é realizado por uma organização pública ou privada tem um caráter estratégico. Portanto, não é o propósito incluir o maio número de temas nas estratégias. Deve ser avaliado o impacto que a estratégia escolhida tem sobre o tema crítico.

Cada estratégia pode ter um ou mais Objetivos, cujo alcance deve ser mensurável por meio de indicadores, Dessa maneira, pode ser evitado que o planejamento se torne muito otimista (e irrealista) e o plano todo seja sobrecarregado. Importante é considerar que Objetivos não são produtos ou metas, mas mudanças desejadas. São as transformações do ambiente em função de intervenções estratégicas.

O último elemento do plano, que serve para efetivamente alavancar as estratégias, é o Projeto. Para o método PEM é uma questão fundamental que se elaborem projetos consistentes, ou seja, conjuntos de medidas ou atividades que representem a base concreta de toda a estrutura teórica do Plano Estratégico. No entanto, para contribuir para o desenvolvimento é importante que sejam projetos que tenham essa perspectiva transformadora e não se limitem à entrega de produtos e serviços.

Um problema frequente é que planos estratégicos sejam "descolados" de projetos. Para evitar que a conexão entre objetivos estratégicos e os projetos não se perca e isso prejudique o plano como um todo, é indicada a ferramenta Balanced Score Card (BSC) que constitui um elo valioso para garantir a maior coerência entre as estratégias escolhidas e os projetos definidos para implementá-las. Ao final, é elaborado um mapa estratégico que ajuda a relacionar e visualizar as perspectivas e o processo.

Operacionalização do Planejamento

Existindo uma coerência lógica entre o objetivo global, os objetivos estratégicos e os projetos, pode-se iniciar a operacionalização do plano. Isso significa que é preciso identificar e planejar projetos de tal maneira que a sua contribuição para o Plano Estratégico fique evidente. É recomendável que se aplique um método unificado de Gerenciamento de Projetos para todos eles, a fim de facilitar o monitoramento de todo o plano.

Hoje , isto já é uma tendência em muitas organizações, tanto privadas como públicas. O aumento das publicações sobre Gerenciamento de Projetos, a demanda por capacitação e certificação nesta área e a implantação de PMOs (Project Management Offices) são indicadores disso. 

Novamente, foram primeiro as empresas privadas que dedicaram esforços e aplicaram recursos para introduzir novos modos de trabalhar e tornar os projetos mais eficazes, mas não tardou muito até o setor público também reconhecer tanto a necessidade como a oportunidade de absorver novos conhecimentos.

No entanto da mesma forma como no caso do BSC, em que precisam ser levadas em consideração as diferenças fundamentais entre organizações públicas e privadas, para o Gerenciamento de Projetos também é importante observar as diferenças. Assim, um guia de conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, publicado pelo PMI (Project Management Institute) que veio a se estabelecer como um padrão de Gerenciamento de Projetos para o setor privado, conhecido como PMBOK Guide, ajuda o setor público na busca de melhorias no Gerenciamento de Projetos, mas não se aplica da mesma forma a projetos que não tenham o objetivo de gerar lucro. É importante lembrar que o lucro não é o mesmo que benefício.

Em função da análise e da conclusão de que um Gerenciamento de Projeto mais profissional é fundamental e que os métodos e as técnicas aplicadas em empresas privadas nem sempre podem ser transferidos para o setor público, elaboramos uma abordagem alternativa que foi publicada em 2005 sob o título "Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento. Conceitos, Instrumentos e Aplicações." (Rio de Janeiro: Editora Brasport).

Esse método, conhecido como GPD tem como base o método ZOPP para a fase de concepção de um projeto e integra elementos do PMBOK Guide na fase de operacionalização. Nessa fase o Plano Estratégico, como organização, tem a função de coordenar as diversas iniciativas estratégicas e, desta forma, funciona como um programa, ou como um PMO. Já o  planejamento de cada projeto fica a cargo de cada organização partícipe do Plano Estratégico. Portanto, os métodos e as técnicas que o Gerenciamento de Projetos oferecem são essenciais para a formulação de uma Plano Estratégico consistente.

Formulação do Plano

Embora o planejamento seja um processo contínuo que ocorre desde o início, é importante dedicar uma fase à formulação do plano. Mas não se trata apenas de redigir um documento, senão de traduzir os anseios dos stakeholders em soluções realistas e viáveis. Este processo não é linear e requer uma comunicação intensa e consistente para evitar o que acontece com muita frequência: a geração de um documento que não tem utilidade prática porque é mais regido pelo desejado do que pela realidade. 

Nesta fase, muitas ferramentas de Gerenciamento de Projetos são fundamentais, porque elas ajudam a avaliar não só a viabilidade técnica e financeira, mas também o impacto que se pode esperar das intervenções, desde que os projetos estejam voltados para o desenvolvimento e a transformação de situações complexas.

Implementação de Projetos

A partir do plano percebemos que, a rigor não é implementando um plano estratégico, mas um conjunto de projetos de caráter estratégico, sempre sob a responsabilidade direta da organização executora. Ao Plano Estratégico, como organização, cabem geralmente as funções de monitoramento, coordenação e integração dos diversos projetos, não a sua execução. 

Essas funções podem ser melhor executadas quanto mais adequados os métodos e a capacitação das pessoas responsáveis. Também é fundamental a criação de um sistema de gerenciamento unificado, com sistema de informação e outros instrumentos, que facilitaram a criação de uma base de dados que servirá como fonte de informação se o processo de Planejamento Estratégico continuar e entrar em um novo ciclo.

Como a implementação de cada projeto cabe à respectiva organização, é provável que haja diferenças no desempenho, dependendo das capacidades e competências diferentes. O grande desafio para o Plano Estratégico como organização ou para seu Escritório de Projetos é manter o equilíbrio entre as diversas iniciativas, especialmente aquelas que fazem parte de um mesmo conjunto.

Avaliação de impactos 

Se o ponto de partida para o Planejamento Estratégico foi as mudanças fundamentais que aconteceram no ambiente da organização que exigiram uma ação ou reação, deve existir, consequentemente, após percorrido o ciclo PEM, uma nova situação. Essa nova situação deve ser avaliada para que os impactos positivos possam justificar as medidas tomadas e os recursos investidos. Sobretudo, em nível de projetos, a avaliação deve fazer parte integral de um sistema de gerenciamento.

É nesta fase que o BSC ganha novamente grande relevância. O estabelecimento de indicadores para cada iniciativa das diversas perspectivas ajuda no início do processo a tornar o planejamento mais consistente, facilita o monitoramento durante a implementação e ajuda ao final do ciclo a verificar o rumo e o alcance após um período definido. Embora cada projeto deva estabelecer os seus próprios indicadores de efeito, é o "painel de controle" do BSC que informará sobre os alcances globais em relação à Visão do futuro.

Como os municípios são entidades complexas, a avaliação dos impactos desejados pelo processo de Planejamento Estratégico mostrará muito provavelmente que se tenha conseguido resolver problemas antigos, mas que no meio-tempo surgiram novos. Essa avaliação deveria esclarecer se o processo percorrido ajudou ou não na condução do desenvolvimento municipal e se um novo ciclo do processo deve recomeçar. 

Balanced Score Card (BSC) para orientar os projetos estratégicos

O Planejamento Estratégico, como outras formas de planejamento, continua sendo importante para os municípios ou qualquer outra organização pública. O conceito e as técnicas de Planejamento Estratégico foram "emprestados" do setor privado, porque em muitos casos se mostraram eficazes para as necessidades de as empresas se ajustarem a um ambiente cada vez mais competitivo.

Mas a situação inicial para organizações públicas é diferente. Geralmente não é a competição que leva à necessidade de planejar melhor. A missão dos órgãos públicos é a única e em muitas das áreas de atuação, ninguém teria interesse em concorrer com um município para resolver os desafios de infraestrutura, habitação, saúde pública, educação e tantos outros? Portanto, não é a concorrência que motiva o Planejamento Estratégico, mas a necessidade da implementação eficiente de melhorias e a aplicação eficaz de recursos escassos.

Enquanto esta diferença exige abordagens apropriadas na aplicação de métodos e técnicas, há semelhanças que justificam a utilização de métodos, ou parte deles, na busca de melhorar o desempenho e cumprir a sua missão. Isto se aplica ao Planejamento Estratégico, ao Balanced Score Card e ao Gerenciamento de Projetos.

A ideia central do BSC é a busca do objetivo global, expressado pela Visão, seja perseguida de forma "balanceada", ou seja, equilibrada, levando em consideração diferentes perspectivas. As perspectivas "clássicas" são as de Aprendizagem e Desenvolvimento (individual e organizacional), Processos Internos, Cliente e Financeira. O balanceamento foi considerado importante porque tradicionalmente nas empresas a perspectiva financeira era absolutamente importante.

Para o setor público evidentemente tem que haver algumas adaptações. A perspectiva Financeira, que se resume basicamente ao lucro da empresa, seria substituída pela ganho social, econômico e ambiental e pode ser expressado pelo conceito de Benefícios.

O conceito de Cliente também precisa ser revisto para a segunda perspectiva. Precisa ser considerado que o cidadão não é um "cliente" que compra um produto ou serviço e sim um stakeholder com seus legítimos interesses, que seriam representados por "parceiros" do Plano Estratégico.

Já as perspectivas de Processos Internos  e Aprendizagem e Crescimento são para as organizações públicas tão relevantes quanto para empresas privadas.

Assim, o BSC pode apoiar a identificação e orientação nas questões realmente críticas e estratégicas em vez de tentar atender a todas as demandas da mesma forma, o que costuma fazer com que se perca a essência do estratégico. Outra premissa é que haja um compromisso sério com o planejamento e seus resultados , em vez de usá-los como instrumento puramente político.

Partindo dessas premissas e tendo definidas as estratégias válidas, o BSC poderá ajudar significativamente na estruturação do plano (Figura 4). A sua maneira de abordar a Visão e as estratégias por perspectivas diferentes faz com que possíveis deficiências nas áreas-meio (capacidade organizacional, processos internos etc.) possam ser mais facilmente identificadas e levadas em consideração na definição dos projetos.

A análise crítica dessas perguntas do modelo leva à elaboração de um mapa estratégico (Figura 5) que mostra tanto visualmente as relações de causa e efeito entre as perspectivas como a identificação dos projetos estratégicos necessários, desejáveis ou viáveis.

Uma vez identificados os projetos estratégicos com o seus respectivos indicadores, poder-se-á partir para a aplicação de métodos de Gerenciamento de Projetos.  Como os projetos de um Plano Estratégico Municipal são por natureza projetos de desenvolvimento, é indicada a utilização de abordagens que ofereçam o instrumental adequado a esse fato.

Conclusão 

Se Planejamento Estratégico para o desenvolvimento local pretende ser mais do que um novo rótulo para o Plano Diretor, o instrumento legal e obrigatório para os municípios acima de 20.000 habitantes, é necessário que ele saia do âmbito exclusivamente do poder público, mas que gere mecanismos de participação e contribuição efetiva da sociedade civil. para isso precisa-se de uma organização ágil e eficiente , que tenha capacidade para aplicar métodos e técnicas gerenciais adequados.

Um gargalo na prática é que gestão eficiente não se aplica somente por se querer, mas quando houver competências correspondentes. E essas competências muitas vezes não estão disponíveis, nem podem ser criadas rapidamente. Métodos como Planejamento Estratégico, Balanced Score Card e Gerenciamento de Projetos não são apenas técnicas que podem ser aprendidas rápida e facilmente. São conjunto de conceitos, instrumentos, e técnicas que precisam ser compreendidos , aprendidos e treinados para poderem ser aplicados adequadamente aos respectivos processos. Ou seja, é necessário que haja um investimento sistemático em capacitação contínua que além de recursos, também precisa de tampo. Este último fator a política muitas vezes não tem, porque é mais orientada pelos processos e calendários eleitorais do que pelo desenvolvimento sustentável a longo prazo. Assim, o sucesso dependerá, mais uma vez, do pré-requisito fundamental, a vontade política de gerar mudanças significativas.

O que torna a aplicação também desafiante é o fato de que as competências necessárias das pessoas envolvidas, que vão desde os gestores até os técnicos, incluem o gerenciamento de múltiplos fatores, entre eles políticos, institucionais, culturais e sociais, e são fundamentais. Geralmente competências interpessoais, especialmente a comunicação e técnicas de trabalho participativo são essenciais para gerenciar os interesses dos mais variados stakeholders.

E, por fim, temos que levar em consideração o fato que o desenvolvimento municipal sustentável é um processo extremamente complexo no qual todos os instrumentos de gestão e todas as competências gerenciais enfrentam as suas limitações. É importante simplesmente reconhecer que nem tudo é controlável quando estão envolvidos atitudes, comportamentos e interesses de pessoas ou grupos. Por isso é recomendável que um gerente de projetos, de programas ou de um Plano Estratégico não se entenda como controlador, mas como facilitador de processos.

Peter Pfeiffer é PHP, PMP HYPERLINK Formado em Sociologia e Planejamento Urbano na Alemanha com tese de doutorado sobre favelas no Rio de Janeiro. Foi professor em universidades na Alemanha e no Brasil nas áreas de Planejamento e Sociologia Urbana. Consultor de organismos da cooperação internacional, organizações públicas e privadas nas áreas de Desenvolvimento de Projetos e Gestão de Redes. Facilitador de oficinas e processo com técnicas participativas. Instrutor e autor de livros e artigos relacionados ao tema.

A Loopes convida você leitor a conhecer um caso de sucesso, realizado pela unidade de consultoria Viva! da Loopes, utilizando instrumentos, conceitos e metodologias supra citados neste artigo. Abaixo a tela de um dashboard implementado pela equipe da Aequalis.

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